绿城内部人士王凯(化名)对时代周报记者表示,刘文生的升任并不意外。现年55岁的他在履新绿城联席董事以前,就已经是绿城的非执行董事。此外,他此前还是中交收购绿城的谈判代表之一,也是这笔收购的主要操盘手。据王凯描述,外表儒雅内敛的刘文生行事凌厉尽显。
刘文生曾对外放言,对绿城董事会的改造是为了获得更多投票权,“保证大股东在里面能行使决策权。我们强势进入绿城管理层,就是要改造其管理架构,包括内控、业务发展战略等”。
与其同时被提拔的李永前在2015年3月已经进入绿城。他此前为中交房地产事业部副总经理,也是当时中交派到杭州直接参与绿城日常经营的2位成员之一。进入绿城后担任绿城房产董事、执行总经理,负责日常运营工作。
目前绿城方面较为避讳将绿城和中交两者鲜明区分看待,但值得注意的是,来自中交的力量已经陆续在这家新的公司里扩大。
据时代周报记者了解,近期,绿城内部不排除有相关人事职务的调整和人员的变动,为的就是改变绿城此前长期缺位的人才培养机制,建立完善的人力资源管理机制。
1+1的未来
但两家的长处要怎么结合,并顺利嫁接到各自股东的基因中?
宋卫平曾对自己管控企业的效能充满自信,却被评价为固执而自大。“不惜成本”打造产品背后是绿城曾经备受诟病的桎梏—高周转,利润贡献比和资金沉淀代价偏离。
现在的绿城正意识到这一点。财务上的管控是第一步,改造的决心非常果决,指向于“以财务利润为核心,并加速周转,实现有质量的增长”。为此,绿城的运营成本和项目的建安成本被压缩。
据时代周报记者了解,中交在进入绿城之后,对绿城管控体系进行了梳理。未来,绿城将加大力度支撑营销,并将原运营管理和营销管理整合为大运营管理体系。
这早有先兆,在2015年10月19日面对内部投资者的一次会议上,中交明确释放过将“加强绿城的管控架构”的信号。
目前,新的财务管理费用控制方案已经制定。未来绿城新增的投资项目将全面“与同类型的代建项目进行成本对标,深入挖掘成本优化空间,力求将建安成本下降15%左右”。
兰德咨询宋延庆此前曾将绿城的管控模式归结为“职能部门公司化、业务专业化、管理垂直化”的模式。但在融创入主时,原绿城房地产集团有限公司执行总经理王虹斌对外指出过绿城的两级管理组织架构的弊端,“对具体城市的判断难以做到精确,计划编制的有效性可能也会打折扣。”为此,王虹斌建议,“进一步厘清集团和项目公司之间的管理职责。”
现在,中交正在对绿城加强中央集权管理机制。制度层面的约束已经开展—绿城中国董事会的权限,绿城房产董事会的权限和绿城房产总经理办公会的权限已经作了区分。
“变革压力大,转型效果有待进一步观察。”中国中投证券的分析师田元强指出。判断其中的一个依据是极有可能遇到内部阻力,“市场为寻向的战略转型需要从团队、组织结构、文化理念等各方面调整。”
但此点并不被绿城首席财务官冯征认同,他对时代周报记者表示,中交的入驻改善了绿城的财务情况,“这场结合并没有什么不好之处”。在他看来,中交当下对绿城的变革并未受到来自绿城旧部的反对。
事实上,中交入主绿城后,央企的背书已经对绿城的财务改善提供了较多的支持。比如,此前其2018年、2019年到期的两款9%利息的美元债,在中交入股之后发新债,利率变为5.875%,此外,中交旗下的融资租赁、中交财务公司、金融发展等公司也正在为绿城提供融资助力。
但反映在账面上,是否确实减轻了绿城的负债情况,还有待2015年年终报的公布。从2015年年中报看,绿城的负债总额为1048.87亿元,比2014年高出125.89亿元,依旧维持在历年来的高位。
从目前看,绿城物业销售的毛利率在不断下降中,2013年到2015年年中,这一数值分别为28.4%、23.5%、22.1%。
此外,尽管实现了719亿元销售金额,但比2014年的794亿元着实下降了不少,不过对比2013年的621亿元有近100亿元的增长。
目前,绿城内部正在进行一场目标为370亿元的去库存大战,在2017年之前,三、四线城市的库存压缩在 25%以内,此外拟在2020 年前完全退出三、四线城市。
但绿城本身去化的压力并不轻松,按照中国中投证券的测算,目前存量房源(持有期超过12个月)需要26-35个月的去化周期。绿城执行董事曹舟南也并不避讳表示过,绿城产品普遍存在单价高、总价高、去化慢的特点。而曹口中的这些产品,有35%-40%位于三、四线城市,绿城想要从当中“脱身”并不太轻松。
据时代周报记者了解,“降价”被认为是不明智之举,目前绿城不会采取降价去库存的手段,取而代之的是通过增加产品的附加值。退出过程中的亏损目前被认为是有能力应对的,绿城的管理层甚至预估,这一过程中公司在浙江温州等地的项目肯定会亏损,但依旧对2017 年走出业绩泥潭完成千亿规模有信心。
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